La sostenibilità è stata analizzata attraverso le sue tre dimensioni, sociale (prevalentemente colta dalle iniziative a favore delle risorse umane), ambientale (utilizzo materiali, energia, acqua, produzione di rifiuti ed emissioni) ed economica (rapporti commerciali lungo la filiera produttiva); è stata poi aggiunta una dimensione dedicata alle pratiche formali (intese quali certificazioni, reporting o altri strumenti), che si è preferito isolare rispetto alle altre tre dimensioni della sostenibilità posto il target di piccole e medie imprese, che per vari motivi adottano più raramente tali pratiche rispetto alle grandi.

Sono stati poi raccolte le valutazioni degli imprenditori su altri aspetti della performance operativa e competitiva; l’idea di fondo è stata quella di verificare l’effetto di mediazione che tali fattori di successo possono avere nel descrivere la relazione tra sostenibilità e performance economico-finanziarie; è indubbio infatti che i benefici di un approccio di responsabilità sociale e ambientale non sempre (se non quasi mai) siano visibili nel breve termine o abbiano impatto diretto sulla profittabilità dell’azienda; da qui l’idea di delineare un modello di impatti indiretti.

Inserendo i dati raccolti attraverso i questionari si è potuta avvalorare statisticamente la presenza di una relazione positiva tra le dimensioni della sostenibilità sociale, economica e le prassi formali di RSI e queste misure intermedie di successo aziendale (soddisfazione dei clienti, reputazione e fidelizzazione dei dipendenti); la dimensione ambientale è risultata invece avere un impatto negativo sulla soddisfazione dei clienti e sul commitment organizzativo, mentre l’effetto sulla reputazione non è risultato statisticamente significativo. Questa assenza di relazioni positive significative rispetto alla dimensione ambientale pare indicare che le tali prassi siano percepite più come un costo e un aggravio di procedure non desiderabile da parte dei clienti e del personale aziendale; inoltre pare che tali sforzi non siano immediatamente percepibili dal mercato, con difficoltà a capitalizzarli in termini di miglioramento di immagine e reputazione.

Al contrario, per le altre dimensioni della sostenibilità (buone relazioni con personale, fornitori e clienti, adozione di pratiche formali di RSI) si è potuto osservare come attraverso un miglioramento nelle relazioni dirette (soddisfazione dei clienti e del personale) e nella visione generale che la società ha dell’impresa (reputazione) si attivi un vantaggio competitivo di differenziazione, il quale poi conduce ad un beneficio in termini di maggiori vendite e profitti.

Il vantaggio competitivo è risultato essere un mediatore di secondo livello: quindi i benefici si percepiscono dapprima nelle performance operative, poi facendo di tali misure di successo degli elementi distintivi si giunge ad avere anche un beneficio economico. Il vantaggio competitivo assume quindi un ruolo fondamentale, che ci richiama un’idea di sostenibilità in chiave strategica (e quindi non puramente etica); i veri benefici nella gestione si ottengono solo pensando strategicamente e implementando davvero innovazioni di sostenibilità nei processi aziendali. 

Il concetto di responsabilità sociale che ne emerge è pertanto più simile a quello che studi più recenti tendono a sottolineare: l’idea di valore condiviso, “shared value” per dirla con Porter e Kramer, che corrisponde “all’insieme delle politiche e delle pratiche operative che rafforzano la competitività di un’azienda migliorando nello stesso tempo le condizioni economiche e sociali delle comunità in cui opera”.